惠州到黄冈 奶油 巧克力 冷链物流公司 预制菜冷链 准时发车

   ③   

超级大商的五个成长路径

在这个日新月异的时代，作为传统经销商，如何解决持续发展问题？如何不被时代抛弃？毫无疑问，是发展！快速发展！成为超级大商！

 ○ 

成长路径一：抓住大企业

有大企业才有大商，不是有大商才有大企业。曾经，思念食品成就了北京刘培军、江西吴广、济南李成义。这些大商简直就是一方霸主。大企业引领行业发展，大商随着大企业发展。
大企业有三大标准：
标准一：规模大，品类。比如名佑食品，在培根品类中为，曾号称“中国培根王”，在培根市场起到行业作用；比如千味央厨，速冻油条开创者，当之无愧的“油条”，肯德基连锁西餐的T1级供应商，千味油条产品的创新在行业内同样起到作用。
标准二：趋势好，发展迅猛。近几年B端业务如火如荼，名佑食品、千味央厨、三全绿标、安井食品均获得快速发展。在疫情期间，像名佑食品这类企业依然获得快速发展。
标准三：高层稳健且睿智。高层稳健，企业基本盘就在；高层睿智，市场洞察力强，前瞻性强，企业就能未雨绸缪，在历史发展的关键节点成功突围。

△图片来源：网络
如果你合作的上游厂家满足以上三个标准，别忘了抱紧它。它带给你的能量超乎想象，包括实实在在的利益和思想的启迪。
紧跟大企业做什么？做品牌！
跟着大企业一起做产品品牌，有了品牌你才有溢价。做品牌不只是厂家的事情，也是经销商的事情。经销商帮忙把厂家的品牌做起来，就有了销售、有了利润、有了度。直观的就是做品牌形象，做品牌口碑，做品牌度的传播。
要做经销商服务品牌。相比厂家，经销商的核心竞争力在服务以及服务的渠道。还有客情、配送、价格管控、产品组合等等。为你的下游客户做好服务，逐步树立口碑，形成独特的服务品牌。

 ○ 

成长路径二：打造大单品

产品是1，营销是0。产品做不好，一切都归零。一个没有大单品的经销商，是虚弱的；一个没有大单品的经销商，是无力的。大单品是经销商业务经营的底层逻辑，大单品的深度决定业务的广度。
一个经销商的地位，不是你代理的品牌有多少，不是你经营的产品有多少，而是你有没有大单品。大单品在一定程度上是大品类的代名词，大单品代表你在市场上的分量，大单品代表你的行业影响力，大单品决定你的江湖地位。
如何打造大单品？
1、跟对企业，紧跟大企业，紧跟大企业主推大单品，紧跟大企业的市场推广政策，和大企业保持一致。大单品打造，不是经销商单方面行动，一定是和厂家结合，形成有效联动。大单品，不只是厂家的大单品，一定是厂家和经销商统一的大单品。名佑的经典培根、千味的油条、思念的水饺、三全的汤圆、五芳斋的粽子等，都是在厂家主导下，厂商一致行动的结果。
2、选好产品，选符合行业趋势的产品。水饺、汤圆已经非常成熟，新的品牌很难有机会。培根、五花肉、牛排、牛羊肉卷、火锅食材正处于快速发展阶段，尤其是半成品菜，更是表现了强劲的生命力。还要选厂家全力主推的产品，厂家主推，支持力度更大，更容易成功。
3、做深聚焦。“竞争战略之父”迈克尔•波特提供了三种卓有成效的竞争战略——总成本战略、差别化战略和专一化战略。专一化战略，即我们经常讲的“聚焦”。聚焦在核心目标人群、核心品类、核心大单品上，进行资源的集中投放，包括人员、资金、渠道资源等。
我们看到的大量速冻企业是多品类运作，比如思念、三全，包括水饺、汤圆、面点、粽子、小吃等各种类别，但在其发展历程中，无不是集中投入推广某一品类，集中投入公司资源做聚焦、做突破。
河南有一家经销商“巧乐厨”，做火锅烧烤食材B端供应，当初也是聚焦在火锅料丸子上、聚焦在火锅餐厅供应上、聚焦在惠发dapinpai上，才获得了单点爆破，销售额一度突破1.5亿元。

 ○ 

成长路径三：打造产品集群

大单品打造，形成单点突破，迅速组建产品集群，多兵种集群作战。产品集群，绝非多个产品的简单累加，需要有策略删减，有计划增加，形成完备的产品组合。打造产品集群的积极作用在于：降低利润风险，提高渠道渗透力，增强核心竞争力。
打造产品集群，遵循以下几点原则：
1、销量利润互补。有拉流量产品，有高毛利产品，有树形象产品。资源和精力有意识、有重点向高毛利产品倾斜，提高高毛利产品的销售占比。
2、高中低互补。一是产品的高中低档次互补，二是产品价位的高中低互补。多层次、多品质、多价位的产品搭配，更易形成组合优势，提高业务成交率。
3、淡旺季互补。春夏秋冬，饮食特点不同。产品上，淡旺季互补，做到优组合。淡季不淡，旺季更旺，一年四季无淡季，仓储、物流、团队等资源效益优化。
4、渠道互补。经销商一定不是靠单一渠道打天下，特别是对于大流通经销商而言，B端、C端，卖场、流通，直营、批发、新零售、旧农贸等等都是业务范围，在产品的规划上充分考虑各渠道特点进行组合。
5、新老产品互补。产品有生命周期，导入期、成长期、成熟期、衰退期，是不变的规律。老产品已经有稳定的渠道和客户认知，但仍要不断补充和引进新品，以补强产品集群。推新品，经销商要明白，品牌商只有在新品推出的时候，给予渠道的毛利才是大的，难，也是赚钱的时刻。
6、核心和辅助产品的互补。核心产品就是大单品，在大单品之外，补充一些周边产品、非主流产品，符合场景需求的产品，形成组合拳。
打造产品集群，有几个误区注意规避：
误区一： 产品越多越好。产品越多，占压资金和库位情况越严重，资金周转越慢，效益就会越差。产品不在于多，而在于合理的搭配组合。
误区二：价格越低越好。在消费者品领域，价格永远是一把利器，低价位的产品总有市场需求，但一味的寻求低价位产品，只能整体拉低经营档次，降低毛利空间。
误区三：差异化越大越好。业务经营，一定是顺应行业大趋势、单品小趋势去走，容易起销量的一定是大路货，差异化小众产品利润虽高，但很难撑起销量，特别是库存周转慢占压资金。差异化产品，做利润补充即可。

 ○  

成长路径四：深挖大渠道

冻品行业的特殊性，仍是产品+渠道来驱动，渠道在大单品的打造中至关重要。
挖渠道，要锁定核心渠道。
思念水饺在90年末的裸奔（散装），是紧贴大卖场，迅速攻城略地，占据新兴渠道的主导地位。时至，中国的渠道已经发生翻天覆地的变化，去中心化愈演愈烈，没有一个渠道是主流，大流通、大卖场、传统电商、社交电商、社群电商、连锁便利、社区便利、社区团购、餐饮连锁、各种餐饮业态等，各类型渠道风起云涌，各领风骚。
挖掘什么样的渠道，取决于品类特性、产品定位、目标人群。比如肉夹馍这样一个小品类，适合在超市、便利店渠道针对家庭消费吗？也许更适合一线城市的写字楼区域连锁便利店，因为易于加工，方便携带，即买即食。
纵向深挖。掘地三尺做传统大流通渠道的经销商，往往疏于对渠道的管控，沿用的还多是传统坐商习惯。深挖渠道，包括深挖你的二批商客户，提高业务占比，增强客情，提高粘性，形成你的直营客户；深挖渠道，挖网点、挖服务、挖配送、挖客情，从传统的坐商转变为行商，主动开发客户。
横向拓展。构建渠道矩阵，在形成核心渠道穿透，纵向深挖之后，迅速开发其它渠道，包括超市、便利店、社区团购、社群团购、新零售、农贸市场、大小餐饮终端等等，形成立体的渠道矩阵。

 ○  

成长路径五：锻造一支能征善战的团队

企业成功=战略*组织能力提升，经销商的成功也一样。组织能力，主要就是团队的战斗力。成为超级经销商，肯定不是老板一个人在战斗，一定是一个团队在战斗。
如何才能锻造一支能征善战的团队？
：务虚，共同的价值信仰。第二：务实，利益驱动，合理的利益分配。第三：落地，对团队成员高标准、严要求，渠道、产品、政策等落地性更强。第四：成长，团队间多交流、多互动、多沟通、多培训。团队成长，公司就会更好的成长。
跟对大企业，打造大单品和产品集群，布局全渠道、构建渠道矩阵，强化团队、增强业务能力，又促进更好的对接大企业，获得更多的资源。
大企业、大单品、大集群、大渠道、强团队，再到大企业，形成一个完整的闭环，完整的超级经销商成长闭环，每一环都在不断增强超级经销商的能量。